Od 2013 r. raptem dwukrotnie notowaliśmy w Polsce spadki rejestracji nowych samochodów: raz w covidowym 2020 r., drugi raz – w związku z kryzysem dostępności dwa lata później. Poza tym rodzimy car park rośnie, a z rynku niespełna 300-tysięcznego staliśmy się miejscem, w którym sprzedaje się powyżej 600 tys. nowych aut. Co więcej, od półtora roku nakłada się na to bezprecedensowa ofensywa marek z Chin, które docelowo mogą potrzebować nad Wisłą nawet 200 salonów. Czy za tym wszystkim nadążają autoryzowane serwisy, zwłaszcza że – z uwagi na potrzebę chwili – ewidentnie wracają do łask salony miejskie, w których nie znajdziemy żadnego zaplecza warsztatowego?
Przede wszystkim unikałbym generalizowania. Obecnie mamy w Polsce branżę dwóch prędkości. Co najmniej dwóch. Są marki – jak Toyota czy BMW – które urosły w ostatnich 5 latach o kilkadziesiąt procent, ale są i takie – jak Nissan czy Ford – które zdecydowanie straciły. A między nimi znajdują się jeszcze sieci, które mniej więcej zachowują status quo. Dlatego lepiej rozmawiać o sytuacji w poszczególnych markach niż o zapotrzebowaniu czy nasyceniu całego rynku. Choć pamiętajmy, że dopiero w zeszłym roku osiągnęliśmy jako branża poziom rejestracji z 2019 r. Ze swojej strony mogę natomiast powiedzieć, że inwestycje w salony oraz infrastrukturę serwisową od zawsze idą w naszej grupie w parze.
Mógłbyś to udowodnić, odnosząc się do konkretnych autoryzacji z waszego portfolio?
Postaram się. Ale najpierw uwaga wstępna: nie wyobrażam sobie, żebyśmy uruchamiając salon, nie zapewnili mu odpowiedniego zaplecza serwisowego – na teraz i na przyszłość. Gdybyśmy to zaniedbali, nie mielibyśmy szans, aby wypracować odpowiednią rentowność w ramach marki. W każdej firmie dealerskiej niezbędne są zarówno sprzedaż, jak i posprzedaż. Dla mnie to reguła bezwyjątkowa, o której pamiętamy od samego początku, również w kontekście marek chińskich, które przecież dopiero będą budować swój potencjał serwisowy.
Czyli nawet w przypadku Omody & Jaecoo macie z tyłu głowy, aby już dziś przygotować dla tych aut określoną liczbę stanowisk w warsztacie? Na teraz i za 3 lata?
Dokładnie, oczywiście zdając sobie sprawę, że w pierwszych latach musimy to potraktować jako koszt inwestycyjny wejścia w zupełnie nowy brand. Nie chodzi zresztą o same stanowiska, równie ważne – jeśli nie bardziej – są kwestie przygotowania załogi, jej wyszkolenia itd. Omodę i Jaecoo sprzedajemy w Gdańsku i Olsztynie. W tej pierwszej lokalizacji zadanie jest ułatwione, bo marki koncernu Chery dzielą halę serwisową z Renault i Dacią, na podobnej zasadzie jak wcześniej JLR. W Olsztynie Omoda i Jaecoo pracują samodzielnie, gdyż ASO Nissana i BMW, które również prowadzimy w tym mieście, znajdują się pod innym adresem.
Omoda i Jaecoo, będące w waszym portfolio od kilku miesięcy, to pod kątem obłożenia serwisu skrajność. Przejdźmy do sieci, w których pracy macie dla odmiany najwięcej.
Zgoda. Marką, która sprzedażowo urosła u nas najbardziej, jest BMW. I w tym przypadku w ciągu ostatniej półtorej dekady co 5 lat podwajaliśmy liczbę stanowisk serwisowych. W 2009 r. otworzyliśmy pierwszą stację BMW w Gdańsku, w 2014 r. uruchomiliśmy drugi punkt w Gdyni, w 2019 r. rozbudowaliśmy ASO w Gdańsku – dwukrotnie zwiększając jego moce przerobowe – zaś w grudniu zeszłego roku dołożyliśmy do tego serwis z pięcioma stanowiskami przy obwodnicy Trójmiasta. Przekładając to na liczby, w 2009 r. startowaliśmy w BMW od 6 podnośników, obecnie – mówię tylko o Trójmieście – dysponujemy niemal 30. Gdybyśmy myśleli wyłącznie o sprzedaży i nie zaplanowali z wyprzedzeniem odpowiednich ruchów w ASO, zwyczajnie nie bylibyśmy dziś w stanie obsłużyć naszego car parku. Dość powiedzieć, że tylko w ciągu ostatnich 5 lat potencjał serwisowy BMW urósł o około 50 proc.
Ścieżka, którą podążą BMW, to jeden model. Ale nie wszędzie wskaźniki rosną.
W ciągu ostatniej półtorej dekady co 5 lat podwajaliśmy w BMW liczbę stanowisk serwisowych. Zaczynaliśmy od 6, dziś mamy prawie 30.
Idźmy więc dalej. Siecią z naszego portfolio, która przechodzi najgłębszą rekonstrukcję, jest Stellantis. Z markami tej grupy współpracujemy od 2019 r., gdy pozyskaliśmy autoryzację Citroena. Dwa lata później doszedł DS, potem Peugeot, zaś pod koniec zeszłego roku uzupełniliśmy gamę również o Opla. Ostatni okres nie był oczywiście dla Stellantisa prosty, natomiast, aby uczciwie ocenić lokalny car park serwisowy koncernu, trzeba wziąć pod uwagę dość specyficzną sytuację w Trójmieście. Gdy bowiem otwieraliśmy Citroena, zbiegło się to w czasie z zamknięciem dealerstwa tej marki w Gdyni. Kiedy rozkręcaliśmy Peugeota, autoryzację sprzedażową stracił dealer z Gdańska, a następnie swoją działalność w sieci zaczęła ograniczać trzecia grupa. Z tych względów, choć sami nie realizowaliśmy jeszcze bardzo wysokiej sprzedaży, siłą rzeczy przejmowaliśmy dużą część aut dawnej konkurencji, a nasz serwis był od początku mocno obciążony. I teraz najciekawsze: gdy kilka miesięcy temu otworzyliśmy duży, wielomarkowy warsztat Stellantisa przy obwodnicy, obawialiśmy się, że spadną obroty w „macierzystej” lokalizacji przy ul. Grunwaldzkiej. Nic z tych rzeczy. ASO przy Grunwaldzkiej rośnie swoim tempem, zaś w nowej lokalizacji obserwujemy skokowy wzrost obłożenia. To pokazuje, że potencjał trójmiejskiego rynku nie był wykorzystywany w pełni.
Multibrandowy serwis przy ul. Mamuszki jest interesujący z jeszcze jednego względu. Postawiliście na wielomarkowość z prawdziwego zdarzenia, bo nie tylko łączycie pod jednym dachem serwisy BMW, MINI i Stellantisa, ale też obsługujecie brandy, których nie sprzedajecie.
Założenie jest takie, że integracja w ramach jednej hali możliwie dużej liczby marek oraz możliwość przydzielania stanowisk stosownie do potencjału podnosi efektywność danej lokalizacji. Stąd uzupełnienie „własnych” autoryzacji z salonu – Citroena, DS-a, Peugeota i Opla – umowami serwisowymi Abartha, Fiata, Jeepa i Alfy Romeo. Oczywiście BMW i MINI są od Stellantisa wyraźnie odseparowane, ale faktycznie znajdują się w tym samym obiekcie. A jak taki model przełoży się na rezultaty biznesowe, zobaczymy za rok czy dwa.
Przed spadkiem liczby zleceń w Citroenie, Peugeocie czy Oplu uchroniły was zatem trójmiejskie roszady wewnątrz sieci. W Nissanie nic takiego już się chyba nie zdarzyło.
To prawda, i w tej marce rzeczywiście odczuwamy w serwisach mniejszy ruch. W jaki sposób na to zareagowaliśmy? Myślę, że podobnie jak inni dealerzy będący w zbliżonej sytuacji – czy to w Fordzie, czy w niektórych lokalizacjach Stellantisa: dołożyliśmy do ASO Nissana dodatkową markę z potencjałem do wzrostu. A mówiąc już bardzo konkretnie, przenieśliśmy nieduży serwis Renault, który mieścił się w wynajmowanym obiekcie w Sopocie, do ASO Nissana przy ul. Wielkopolskiej w Gdyni. Dzięki temu uwolniliśmy dodatkowe moce dla Renault oraz Dacii, która również znalazła się przy Wielkopolskiej, i zapełniliśmy podnośniki niewykorzystywane przez Nissana. To, że mamy w portfolio różne brandy – w tym silne Renault, z którego wywodzimy się jako grupa – mocno przyspieszyło i ułatwiło temat.
No właśnie, to jeszcze dosłownie dwa zdania o Renault.
W Renault i Dacii park serwisowy jest w dłuższym okresie dość stabilny, nawet biorąc pod uwagę, że proporcje między dwiema markami ewoluowały. Nie ukrywam, że to całkiem wygodna sytuacja z punktu widzenia zarządzania warsztatem, ponieważ umożliwia w miarę spokojne, długofalowe planowanie. Z tego wynika zresztą nasza ostatnia inwestycja w tych markach, czyli nowa stacja powstająca przy obwodnicy, po sąsiedzku z salonem i serwisem Stellantisa.
Z jakim wyprzedzeniem należy reagować na – często spodziewaną – zmianę poziomu obłożenia ASO danej marki? Decydujące znaczenie ma tutaj sprzedaż aut w salonie?
W ASO Nissana w Gdańsku kilka lat temu pracowało 9 mechaników. Obecnie jest ich 5, a pozostałą czwórkę zagospodarowaliśmy w innych warsztatach.
Są dwa modele. Pierwszy to faktycznie poziom własnego car parku, czyli sprzedaż samochodów w okresie na przykład 5 lat. Tylko że ten sposób badania potencjału da się zastosować przy stabilnej sytuacji w lokalnej sieci sprzedażowo- -serwisowej. Przykładem może być BMW w Trójmieście, gdzie od lat funkcjonowały nasze dwa punkty oraz dealerstwo Bawarii. Wtedy możemy spokojnie policzyć wielkość parku samochodowego oraz planować rozwój zaplecza serwisowego. Ale w przywoływanym wcześniej Stellantisie, z rozpędzającą się dopiero sprzedażą własną, byłoby to zrobić trudno – zbyt dużo przetasowań i zmiennych. I wtedy musi zadziałać drugi model projekcji, bazujący w większej mierze na wskaźnikach serwisowych. Mianowicie, jeśli widzę, że w danym ASO na każdy podnośnik przypada w dłuższym okresie 5-6 pojazdów dziennie, a trudno nam zorganizować w tym miejscu pełne dwie zmiany, wówczas dojrzewa u mnie myśl, że trzeba będzie pomyśleć o inwestycjach w „mury” bądź przeprowadzce. To samo w drugą stronę – jeśli w ciągu kwartału czy dwóch pojedyncze stanowisko obsługuje 2 albo 3 auta, należy pomyśleć o roszadach w obiekcie.
A co jeśli w międzyczasie marka wpadnie w kryzys albo nagle odbije?
To możliwe, weźmy choćby Nissana, który w 2024 r. zwiększył w Polsce sprzedaż o ponad 40 proc., a w naszym przypadku przeszło o połowę. Ale sprzedaż nowych aut z ostatniego roku przekłada się na ruch w warsztacie w ograniczonym stopniu, zwłaszcza przy polityce marki zakładającej pierwszy przegląd po 2 latach. By nie być gołosłownym, wspomniane +50 proc. sprzedaży w Nissanie spowodowało u nas wzrost liczby zleceń w ASO tylko o 8 proc.
Co nie zmienia faktu, że jeżeli już zdecydujemy o potrzebie uruchomienia nowego obiektu, warto to zrealizować możliwie szybko. Stąd korzystną opcją, choćby przejściową, zdaje się znalezienie czegoś na wynajem. Bo wówczas nawet ewentualna modernizacja zajmuje nieporównywalnie mniej czasu niż inwestycja od zera, przy której dochodzi jeszcze szereg pozwoleń i spraw administracyjnych. Stawiając na wynajem, da się otworzyć ASO, ale i całą stację w 2-3 miesiące – to zresztą nasz kazus Omody z Olsztyna. Greenfield zajmie minimum 2 lata. Kłopot w tym, że „gotowych” dealerskich obiektów zostało dziś do wzięcia niewiele.
Myśląc o wskaźnikach obrazujących poziom obciążenia ASO, od razu nasuwa się nam również czas oczekiwania na wizytę, czyli lead time. Tu też macie konkretne „widełki”?
Dla mnie lead time jest głównie efektem tego, jak zarządzamy danym serwisem. Rolą zarządzających jest to, żeby nie był zbyt długi, bo żaden klient nie lubi czekać. Właśnie dlatego tak ważne jest, abyśmy mogli rotować zleceniami w ramach hali czy nawet serwisów, zarządzać godzinami pracy itd. Jeśli zaczniemy myśleć o zmianach w organizacji dopiero, gdy czas oczekiwania na przyjęcie auta będzie rażąco długi, może już być za późno.
Mimo wszystko dopytamy: ile podręcznikowo powinien wynosić lead time?
Od 1 do 3 dni roboczych. W świecie idealnym klient dzwoniący do nas we wtorek rano powinien móc umówić się na przegląd na środę. Do takiego lead time’u dążymy, oczywiście najtrudniej utrzymać go w okresie wymiany kół i opon.
Tylko czy tak krótki lead time nie generuje zbyt dużego ryzyka? Wystarczy, że klienci będą dzwonić rzadziej przez 1-2 dni i robi się dziura…
To właśnie często popełniany błąd – co do zasady to nie klienci mają dzwonić do nas, tylko my do nich. Dobrze działające BDC powinno umawiać wizyty przede wszystkim poprzez połączenia wychodzące, a nie przychodzące. To dealer ma zadbać o to, żeby klienci przyjeżdżali do niego w określonym terminie – bazując na przebiegu auta, stanie technicznym, zrealizowanych naprawach. Jeśli robimy to umiejętnie, zyskujemy realny wpływ na układanie grafiku prac, a to wpływa bezpośrednio choćby na omawiany lead time czy – rzecz bardzo ważna – wypłaszczanie sezonowych spiętrzeń, związanych na przykład ze wspomnianą wymianą opon.
W waszej grupie za planowanie wizyt serwisowych odpowiada wyłącznie BDC?
W znaczącej mierze, ale BDC opiera się tutaj na informacjach i leadach przygotowanych przez serwis. Sporo zależy także od możliwości technicznych danej marki. W BMW jest najprościej, bo w samochodach działa zautomatyzowany system, który informuje dealera na przykład o tym, że w pojeździe potrzebna jest wymiana płynu hamulcowego, oleju albo że zbliża się termin przeglądu okresowego. Wówczas kontakt przekazywany jest do działu BDC, który obowiązkowo kontaktuje się z użytkownikiem auta. W innych sieciach bazujemy w większym stopniu na pogłębionych wywiadach, które robimy przy okazji sprzedaży samochodu albo w trakcie wizyty serwisowej. Standardem jest u nas planowanie trzech kolejnych kontaktów, każdego w innym czasie. Zarządzanie relacją z klientem i jego „kalendarzem serwisowym” to naprawdę obszerny – i chyba wciąż niedoceniany – temat. Zachęcam, by go zgłębiać, bo dzięki temu wiemy więcej i pracujemy skuteczniej. W ostatnim okresie zauważyliśmy na przykład wyraźny wzrost efektywności dosprzedaży, jeśli realizujemy ją już w chwili umawiania klienta do serwisu. Kiedyś wyglądało to nieco inaczej, a większe znaczenie miała rozmowa z doradcą już na miejscu. Obecnie spora część użytkowników aut wybiera wręcz bezkontaktowy model obsługi, z użyciem kluczykomatu oraz odprawy online i płatności zdalnej.
Czuję, że wchodzimy zbyt mocno w obszar modelu obsługi klienta, w tym z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi. Temat szalenie ważny, ale chyba na oddzielny wywiad. Choć rozumiemy, że taki model obsługi i sprzedaży zwiększa przepustowość.
Z jednej strony pomaga lepiej zarządzać kolejką i skracać czas przyjęcia w recepcji, z drugiej – podnosi kaloryczność realizowanych zleceń. Nowoczesne systemy CRM i zarządzania bazami danych, automatyzacja i bezkontaktowe formy obsługi, korzystanie z narzędzi wideo podczas napraw i wysyłanie diagnozy czy propozycji rozszerzenia zlecenia do zatwierdzenia klientowi – to wszystko skraca czas realizacji naszych usług, a zatem podnosi efektywność.
To chyba dobra informacja, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że dealerzy wciąż borykają się z deficytem kadr. A pytając serio: dalej tak trudno o dobrego mechanika?
Niestety, najtrudniej wciąż o dobrego pracownika z produkcji. I tu doszliśmy być może do sprawy zasadniczej. Podnośnikami da się rotować, obiekt można wynająć. Jeśli jest popyt, jesteśmy w stanie przeprowadzić inwestycję od zera w zupełnie nowy obiekt. Tylko że to wszystko na nic, jeśli nie zapewnimy wystarczającej liczby rąk do pracy. Powiem coś, co już sygnalizowałem: w wielu przypadkach najlepszym i najbardziej ekonomicznym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie w serwisie pełnej drugiej zmiany – wtedy można by odpuścić przeprowadzki i roszady między obiektami. Ale do tego trzeba ludzi, a tych brakuje. Na te ograniczenia nakłada się dodatkowo duży opór pracowników przed pracą zmianową.
Najszybszym sposobem zwiększenia mocy serwisu byłoby wprowadzenie pełnej drugiej zmiany pracy. Ale do tego trzeba ludzi, a tych zwykle brakuje.
Współpraca ze szkołami już nie wystarcza? Na tym polu działacie przecież od lat.
To oczywiście element nieodzowny, a dzięki współpracy ze szkołami wykształciliśmy wielu naszych przyszłych pracowników. I rzeczywiście Grupa Zdunek jako jedna z pierwszych w Trójmieście realizowała programy stażowe dla uczniów, prowadziła szkolenia dla nauczycieli, a we współpracy z Renault Polska przekazywała szkołom samochody i sprzęt diagnostyczny. Dawniej w naszych serwisach przewijało się rocznie nawet 20-30 uczniów. Z czasem jednak podobne działania zaczęli wdrażać inni dealerzy – i bardzo dobrze, bo branża tego potrzebuje. Ale efekt jest taki, że podobna grupa chętnych dzielona jest nie między dwa czy trzy ASO, ale między kilkanaście firm. Słowem, dla nas waga tego źródła niestety spadła. Została satysfakcja, że mieliśmy istotny udział w ponownym wprowadzaniu zawodu mechanika „pod strzechy”. Obecnie współdziałamy na stałe z trzema placówkami – z Gdańska, Gdyni i Wejherowa. Niestety, o ile kiedyś w takich szkołach było po kilku chętnych na jedno miejsce, o tyle dziś są olbrzymie kłopoty ze skompletowaniem pojedynczej klasy o profilu mechanika czy blacharza. Dlatego uważam, że jako środowisko dealerskie powinniśmy dotrzeć z informacją niżej, na poziom podstawówek. Bo jeśli naprawdę chcemy, żeby do zawodówek i techników aplikowało więcej osób, musimy zainteresować pracą w ASO obecnych 13- czy 14-latków.
Spróbujmy podsumować to, co dzieje się dziś w dealerskich serwisach. Zgadzamy się, że ogólnopolski wzrost rejestracji nijak ma się do sytuacji w poszczególnych markach, bo te idą różnymi drogami: jedne rosną na potęgę, inne mniej więcej utrzymują swój stan posiadania, jeszcze inne – zdecydowanie tracą. Co absolutnie nie znaczy, że w sieciach z malejącym car parkiem zarządzający posprzedażą powinni akceptować efektywność rzędu 70 proc. – muszą po prostu dopasować moce do aktualnej podaży roboczogodzin.
Dokładnie, wysoka efektywność pracy serwisu nie zależy wyłącznie, ani nawet przede wszystkim, od wielkości parku. Jeśli ten maleje w dłuższym okresie, musimy reagować i na przykład rotować bądź zmniejszać liczbę stanowisk lub mechaników. W naszym ASO Nissana w Gdańsku kilka lat temu pracowało 9 mechaników, obecnie jest ich 5, a pozostałą czwórkę zagospodarowaliśmy w innych warsztatach. Dodatkowo, właśnie z powodu niedużego parku, zadbaliśmy w Nissanie o wydłużenie wieku obsługiwanych aut – to w tej marce udział w zleceniach pojazdów 6-letnich i starszych wynosi u nas powyżej 30 proc., co jest najlepszym rezultatem w ramach grupy. Te przykłady pokazują, że na wskaźnik efektywności, dużo bardziej niż sama autoryzacja, wpływa jakość zarządzania zasobami oraz umiejętność i doświadczenie samej załogi. Nie tak dawno osiągaliśmy jako grupa średnią efektywność powyżej 100 proc., dziś dochodzimy do 95 proc. – i nie zdradzę tu wielkiej tajemnicy, jeśli powiem, że to głównie konsekwencja uruchomienia kolejnych ASO i zatrudnienia nowych osób, które nie są jeszcze na takim poziomie efektywności jak nasza doświadczona kadra.
Gdy rozmawialiśmy w 2021 r., motyw przewodni wywiadu stanowiła obawa, że w niedalekiej przyszłości dealerzy nie za bardzo będą mieli w serwisie co robić: elektromobilność – wpływająca wprost na wartość zleceń w „mechanice” – była w ofensywie, szalała pandemia, a sprzedażowo cofnęliśmy się do 2016 r. Teraz narracja się odwróciła – „elektryfikacja” złapała zadyszkę, rejestracje rosną, a do tego mamy dziesiątki autoryzacji z Chin, które z czasem będą wymagały serwisu. Czy wyzwaniem numer jeden dla ASO może stać się wkrótce zadbanie o wystarczającą przepustowość?
W niektórych markach – na pewno. Jak temu zaradzić? Średnioterminowo – dobrym zarządzaniem oraz przesuwaniem kadr do lokalizacji o największym potencjale. W dłuższym okresie rozbudową obiektów, większymi inwestycjami, ale przede wszystkim – strategicznym zadbaniem o zasoby ludzkie. To sprawa zasadnicza, szczególnie jeśli uwzględnimy, ile wynosi dziś średnia wieku pracowników produkcyjnych w serwisie mechanicznym czy blacharni-lakierni. I podkreślmy jeszcze raz: są marki, gdzie trzeba koncentrować się na skracaniu kolejki i usprawnianiu procesów, ale są i takie, w których głównym zadaniem staje się zapewnienie załodze odpowiedniej ilości pracy. Jedno i drugie nie jest proste.
KAROL GAWIN
Wiceprezes Grupy Zdunek ds. obsługi posprzedażnej i administracji. Związany z firmą od ponad 25 lat. Stawia na stałe podnoszenie efektywności pracy przy wykorzystaniu zarządzania wskaźnikowego oraz nowoczesnych narzędzi informatycznych. Absolwent Akademii Morskiej, Akademii Leona Koźmińskiego (MBA Finanse), a także Akademii Dealerów (branżowych studiów dla kadry zarządzającej autoryzowanych stacji dealerskich). W 2024 r. nominowany do tytułu Menedżera Roku w ramach Nagród Rynku Dealerskiego.
betka@miesiecznikdealer.pl
