W świecie zachodniego biznesu przyzwyczailiśmy się na dobre do logiki kwartalnych zysków i optymalizacji kosztów. Chiński model gospodarczy gra w zupełnie innej lidze – i odczuwają to już polscy dealerzy.
Keyu Jin, ekonomistka z London School of Economics, specjalizująca się w gospodarce Chin, nazywa ją roboczo „gospodarką burmistrzów”, bo – jak tłumaczy – nie jest to monolityczne planowanie centralne, lecz morderczy wyścig lokalnych decydentów o wskaźniki wzrostu i innowacji. Gdy ponad 80 miast w Chinach jednocześnie rozwija własne projekty samochodów, efektem nie jest zdrowa konkurencja, tylko gigantyczna, strukturalna nadprodukcja. „Nadmiarowe” pojazdy są potem eksportowane, co dla polskiego dealera oznacza zalew nowych aut, które już definiują zmienioną rzeczywistość na naszych placach.
Dziś klienci na rynku wtórnym mogą obawiać się jeszcze spadku wartości takich samochodów, co w 2026 r. będzie ich trzymać przy tradycyjnych brandach. Ale chińscy gracze działają w oparciu o skrajnie krótkie cykle produktowe i agresywne modele finansowania, skierowane w dużej mierze do klienta indywidualnego. To sprawia, że 12–14 proc. udziału w rynku używanych nie jest mrzonką, lecz realnym celem na najbliższe 24 miesiące. Co więcej, 3-letnie auto z Chin, naszpikowane multimediami i AI, będzie postrzegane jako nowoczesna alternatywa dla konwencjonalnego brandu z Europy.
Klient przestał bowiem oceniać markę wyłącznie przez pryzmat historii i prestiżu. Musimy dokonać bolesnej, ale koniecznej autorefleksji i przejść transformację z dealera samochodów w rygorystycznego inwestora i zarządcę kapitału. Nie zarabiamy na aucie, lecz na czasie między zakupem a rotacją, a sam zakup pojazdu musi stać się aktem chłodnej strategii finansowej. Inwestor wie, że wysoka marża na aucie stojącym 180 dni jest stratą, gdy uwzględni się koszty alternatywne i tzw. daily burn rate – dzienny koszt utrzymania stoku, który nieustannie podgryza wynik netto. Dlatego każda decyzja zakupowa powinna być poprzedzona analizą opartą na realnej cenie detalicznej netto i uwzględniającą kolejno: zakładany poziom zysku, rosnące koszty marketingu, utrzymania pojazdu w gotowości do sprzedaży, MDS (liczbę dni spędzonych na stoku), koszt pieniądza w czasie oraz rezerwę serwisową na 24 miesiące, wynikającą z przewidywanego wysokiego kosztu gwarancji.
3-letnie auto z Chin, naszpikowane multimediami i AI, może być wkrótce postrzegane jako nowoczesna alternatywa dla droższego, konwencjonalnego brandu z Europy…
Klient nie porównuje już ceny auta używanego do jego wartości katalogowej, lecz do miesięcznej raty za nowy samochód konkurencji. Gdy nowa chińska marka wchodzi z agresywnym pricingiem i finansowaniem, nasze 3-letnie stoki, również premium, stają się momentalnie zbyt drogie. Rozwiązaniem jest przejście na model dynamic pricing, korygowany co 7–10 dni. Musimy również zrozumieć, że nasz trade-in oraz trade-up stanowi najsilniejszy bezpiecznik. Klienci szukają sposobów na zminimalizowanie ryzyka i potrzebują profesjonalisty, który zdejmie im z głowy problem sprzedaży obecnego auta.
Sprzedaż natomiast musi ewoluować w stronę doradztwa technologicznego. Skoro oprogramowanie staje się kluczowym atutem, czego przykładem jest współpraca Mercedesa z Nvidią, handlowiec aut używanych musi umieć sprzedać także „update’y” i funkcje cyfrowe, a nie tylko przebieg i stan blacharski. Lata 2026-2027 będą dla działów aut używanych momentem, w którym marża zostanie poddana ogromnej presji przez m.in. relatywnie tanie nowe samochody z Chin. Kluczem do przetrwania będą monitorowanie regulacji, selektywne pozyskiwanie modeli z jasną historią oraz budowanie stoku – tzw. antychińskiego – głównie diesli o dużych zasięgach, usportowionych spalinówek i sprawdzonych hybryd, których oferta z Dalekiego Wschodu jeszcze szerzej nie objęła.
Ale ważne zarazem, aby nie wypierać nieuniknionego i równolegle podejmować również strategię skupu marek chińskich. Moi doradcy mają już za sobą pierwszy trade-in takich aut. Lata 2026–2028 to nie tylko handel, to operacja zarządzania kontrastem. Wcześniej w dziale używanych budowaliśmy rezerwy na proces uczenia się wartości aut elektrycznych, dziś musimy selektywnie pozyskiwać samochody marek chińskich, aby aktywnie zarządzać wewnętrznym benchmarkiem cenowym. To pozwoli nam również dotrzeć skuteczniej do młodszego, bardziej ekonomicznego i technologicznie motywowanego klienta.
W nowoczesnym biznesie automotive nie chodzi już tylko o handel samochodami, ale o świadome zarządzanie kapitałem w warunkach nieustannej zmiany. Zrozumienie logiki „gospodarki burmistrzów” oraz wykorzystanie automatyzacji, również wspartej AI, w remarketingu stają się naturalnym kierunkiem rozwoju. Ci, którzy będą odkładać tę transformację, mogą w przyszłości mierzyć się z portfelem pojazdów coraz słabiej odpowiadających oczekiwaniom rynku i instytucji finansujących. Trudno o gorszy finał.
